AS DUAS PULGAS POR MAX GEHRINGER

Duas pulgas estavam conversando e então uma comentou com a outra:


- Sabe qual é o nosso problema? Nós não voamos, só sabemos saltar.
Daí nossa chance de sobrevivência quando somos percebidas pelo cachorro é zero. É por isso que existem muito mais moscas do que pulgas.


Elas então contrataram uma mosca como consultora, entraram num programa de reengenharia de vôo e saíram voando.


Passado algum tempo, a primeira pulga falou para a outra:


- Quer saber? Voar não é o suficiente, porque ficamos grudadas ao corpo do cachorro e nosso tempo de reação é bem menor do que a velocidade da coçada dele.


Temos de aprender a fazer como as abelhas, que sugam o néctar e levantam vôo rapidamente.


Elas então contrataram o serviço de consultoria de uma abelha, que lhes ensinou a técnica do chega-suga-voa. Funcionou, mas não resolveu.. .


A primeira pulga explicou porquê:


- Nossa bolsa para armazenar sangue é pequena, por isso temos de ficar muito tempo sugando. Escapar, a gente até escapa, mas não estamos nos alimentando direito. Temos de aprender como os pernilongos fazem para se alimentar com aquela rapidez.


E então um pernilongo lhes prestou uma consultoria para incrementar o tamanho do abdômen. Resolvido, mas por poucos minutos.
... Como tinham ficado maiores, a aproximação delas era facilmente percebida pelo cachorro, e elas eram espantadas antes mesmo de pousar.
Foi aí que encontraram uma saltitante pulguinha, que lhes perguntou:


- Ué, vocês estão enormes! Fizeram plástica?


- Não, reengenharia. Agora somos pulgas adaptadas aos desafios do século XXI. Voamos, picamos e podemos armazenar mais alimento.


- E por que é que estão com cara de famintas?


- Isso é temporário. Já estamos fazendo consultoria com um morcego, que vai nos ensinar a técnica do radar. E você?


- Ah, eu vou bem, obrigada. Forte e sadia.


Mas as pulgonas não quiseram dar a pata a torcer, e perguntaram à pulguinha: - Mas você não está preocupada com o futuro?


Não pensou em uma reengenharia?


- Quem disse que não? Contratei uma lesma como consultora.


- Mas o que as lesmas têm a ver com pulgas. quiseram saber as pulgonas...


- Tudo. Eu tinha o mesmo problema que vocês duas. Mas, em vez de dizer para a lesma o que eu queria, deixei que ela avaliasse


a situação e me sugerisse a melhor solução. E ela passou três dias ali, quietinha, só observando o cachorro e então ela me disse: 


"Não mude nada. Apenas sente na nuca do cachorro. É o único lugar que a pata dele não alcança".


MORAL DA HISTÓRIA: 
Você não precisa de uma reengenharia radical para ser mais eficiente. Muitas vezes, a GRANDE MUDANÇA é uma simples questão de reposicionamento.



Texto reproduzido do site:  http://www.klcnet.com.br/blog/detalhar/31

Só com mudanças as empresas se salvam

(Texto retirado do curso virtual online da FGV em 28/04/2011)

As empresas que resistiram às inovações mercadológicas, servindo como casa de repouso para seus executivos acomodados, não sobreviverão ao atual estágio do mercado.

A hesitação demasiada de muitos empresários e executivos para efetuar modificações organizacionais inevitáveis, exigidas pela evolução competitiva, está provocando o fracasso de inúmeras empresas. Mesmo com as vendas em queda e perda de mercado muitos ainda persistem em continuar utilizando tecnologias obsoletas, sistemas administrativos ineficientes e equipe sem qualificação.

É crucial dar atenção aos fatores que, na última década, estão forçando as empresas a mudar seus procedimentos: a globalização da economia, as exigências de qualidade, concorrência, novos produtos, terceirização.

A globalização da economia passou a exigir maior capacidade competitiva de todas as empresas. O mercado das empresas é o mundo inteiro: de carros a computadores, todos são distribuídos mundialmente. Nenhuma empresa pode pensar seu modo de atuação regionalmente, pois de alguma forma será afetada pelas políticas mundiais de comércio. Se ela não conquistar novos mercados, os concorrentes virão para cá e tomarão seu espaço.

As exigências de qualidade também modificaram os comportamentos empresariais. Consumidores, empresas e indivíduos exigem de seus fornecedores qualidade dos produtos, e nas relações empresas-mercado comprometimento ecológico e social...

As negociações tornam-se mais difíceis, os clientes exigem preço e qualidade. Os compradores tornaram-se exigentes e impõem requisitos que apenas fornecedores organizados e competentes conseguem atender. Os demais fornecedores, que possuem um fraco sistema de marketing, estão decretando sua exclusão do mercado paulatinamente. Ou as empresas tornam-se competitivas ou fecham!

Administradores tiveram que modificar seu modo de pensar para adaptarem-se a essa nova realidade. A estrutura das organizações teve que ser modificado para que cada função ou departamento funcione como um elo de um sistema de desenvolvimento e distribuição de produtos e serviços. Cada departamento contribuindo para agregar valor ao produto final. A estrutura piramidal passou a não funcionar dentro desse esquema, sendo substituída por uma estrutura linear, ou matricial, composta por diversas unidades de serviço.

O trabalho em equipe passou a ser fundamental para o sucesso da organização e cada indivíduo passou a ver seu companheiro como um cliente. Cada profissional teve que buscar possuir uma visão generalista para entender a importância de sua função dentro da organização e do mercado.

A empresa que resistiu a essas inovações mercadológicas e às tecnológicas, servindo como casa de repouso onde se recebe um salário no final do mês para executivos acomodados, passou a não sobreviver neste cenário. E aquelas que ainda insistem em resistir, ganharam uma sobrevida apenas.

Ou mudam ou desaparecem.

Fonte

SANTANA, José. Só com mudanças as empresas se salvam. [S.l.: s.n].

 

Quatro dicas de Gary Hamel para competir pelo futuro

Depois de fazer uma excepcional leitura do atual competitivo, Gary Hamel sugere os quatro comportamentos fundamentais das empresas do futuro. Veja como um dos maiores pensadores da administração espera que você se prepare!

No texto anterior vimos os obstáculos que as empresas enfrentarão no cenário competitivo nos próximos dez anos, segundo as palavras de Gary Hamel na HSM ExpoManagement 2010. Conheceremos agora suas dicas para que as companhias possam fazer frente a tais desafios - ou oportunidades?

1. SEJA OUSADO, TENHA AMBIÇÕES ELEVADAS

Se você não mirar alto, não vai acertar alto. Levantar a barra significa estabelecer objetivos arrojados que lhe puxem sempre para cima, mantendo ambições elevadas. Sem descambar para a megalomania, é preciso lembrar que grandes objetivos nem sempre resultam em grandes avanços, mas pequenos objetivos nunca resultam.

A GE, por exemplo, ainda no tempo de Thomas Edison, focando na sua eficácia, articulou o primeiro departamento de Pesquisa & Desenvolvimento em escala industrial, estabelecendo diretrizes que seriam padrão no mundo corporativo por muito tempo - e responsáveis por diversas inovações que permanecem em nossas casas até hoje.

Resultados excepcionais, no entanto, não são atingidos percorrendo os mesmos caminhos de sempre. Daí o próximo item.

Ambições elevadas, sempre!

2. QUESTIONE OS DOGMAS

Desde o texto anterior Hamel já dizia que as condições nas quais as empresas competem mudam em ritmo acelerado. É preciso, então, reinventar-se repetida e rapidamente. Inovar, buscar novas formas de alcançar objetivos - aliás, objetivos mais ambiciosos, certo? Deve-se, assim, romper com o passado e abraçar o futuro, por mais estranho que ele possa parecer.

A Gore1, por exemplo, aboliu as estruturas hierárquicas dentro da companhia, ficando apenas com alguns líderes e a figura do CEO. Segundo sua filosofia, não adianta apontar um líder que as pessoas não aceitem seguir. E isso acontece, de fato, porque lá ninguém é obrigado a seguir uma ordem. Mas como os líderes são escolhidos, então? Ora, se alguém convoca uma reunião - à qual ninguém é obrigado a ir - e ela tem quórum, então essa pessoa provavelmente tem potencial para liderar.

3. ENCONTRE AS FRONTEIRAS

Como começa a maioria das pesquisas de mercado que uma empresa faz quando quer lançar um produto, ou mudar um que já tenha. Antes que você responda, repito a advertência de Hamel: não faça benchmark! Nunca vi ninguém começar um estudo de concorrentes dizendo: “vamos ver o que eles fazem para fazer exatamente o oposto".

Seus concorrentes dificilmente lhe apontarão uma direção - especialmente se você está preparando o lançamento de algo inédito, num mercado inexistente. Só quem pode fazer isso são os seus clientes.

São os "clientes", aliás, que constroem toda a hierarquia da Web. As interações dos usuários é que determinam o que é melhor ou pior, o que sobe e o que desce. Outros mercados também funcionam assim e as empresas precisam começar a entender esta linguagem.

Na HCL2, por exemplo, todos os funcionários avaliam seus gestores, os gestores dos seus gestores e assim por diante. E todos os gestores são responsáveis pela satisfação de seus subordinados. Qualquer descontentamento é veiculado num canal de comunicação público e deve ser resolvido em até 24 horas - ou será escalado. Nenhum cargo representa, portanto, imunidade na busca pela integração perfeita entre os colaboradores. Só uma empresa que conhece seus limites e suas fronteiras pode se dar ao luxo de ignorá-los.

4. EXPERIMENTE

Quando tentamos fazer coisas novas - ou antigas, mas de uma maneira diferente -, nós saímos da nossa zona de conforto e passamos a navegar por águas desconhecidas. Esta mudança dispara os sistemas de medo do cérebro, que podem impedir a pessoa de agir.

Em O Iconoclasta, o neurologista americano Gregory Berns explica que as pessoas que fazem o que os outros diziam que não poderia ser feito - os iconoclastas - sabem lidar melhor com seus medos e, por isso, não têm medo de experimentar. Ou às vezes não têm escolha mesmo.

A DuPont foi a pioneira em se departamentalizar, ou seja, dividir suas operações em várias unidades de negócio - e foi seguida depois pela GE - focando na eficácia de cada business unit.

A Best Buy - gigante americana no varejo de eletrônicos - aposta na sabedoria coletiva de seus funcionários para elaborar suas previsões de venda. O inovador processo, descrito por James Surowiecki em A sabedoria das multidões, conseguiu levar a taxa de acerto do forecast de 93% para 99,9%!

Recentemente a tradicional IBM também deixou alguns dogmas do passado para trás e, num movimento inédito, submeteu seu planejamento estratégico à avaliação pública. Sua ousada iniciativa rendeu nada menos do que 300.000 comentários, naquilo que se convencionou chamar de crowd strategy.

Já no Google, inovador por natureza, não existe mais a gerência média: cada gerente sênior tem até 60 reportes diretos (eles dizem que num grupo com mais do que isso, as pessoas perdem a sua identidade).

 Tá com medo? Fica em casa...

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Mais do que uma característica marcante da cultura corporativa, a inovação passa a ser uma necessidade competitiva. Pois quando você encontra problemas sem precedentes, você precisa de soluções sem precedentes. E são estas inovações que haverão de reinventar a Tecnologia da Administração na próxima década. Uma década que deixará para trás palavras como valor, qualidade, crescimento, liderança, diferenciação, excelência e, possivelmente, adotará prazer, beleza, verdade, honra, sabedoria, justiça. Pois não há como inspirar pessoas se você se baseia em princípios pobres.

E deixo agora para o fim a pergunta que Gary Hamel fez logo no início de sua palestra: se você fosse um CEO iniciante e precisasse criar a sua empresa do zero, como ela seria? O que seria diferente do lugar onde você trabalha hoje?

Por Rodolfo Araújo

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